Purpose Führung. Wirklich?

„Die zwei wichtigsten Tage in deinem Leben sind der Tag, an dem du geboren wirst, und der Tag, an dem du herausfindest, warum.“ Mark Twain 

Der Ausgangspunkt der Aussage ist, dass wir alle eine Lebensaufgabe haben, auch wenn diese uns manchmal lange Zeit verborgen bleibt.

Der Arbeitsplatz kann hier eine Lösung bieten, und das Konzept der purpose Führung will hier die letzten Jahre drauf einspielen. 

Nicht ohne Grund. Denn wenn wir unsere Arbeit als sinnvoll erleben, arbeiten wir nicht nur fleißiger und effizienter, es scheint auch besser für unser Wohlbefinden zu sein.

Aber was ist eigentlich mit purpose Führung gemeint? Ist das nicht ein Pleonasmus, wie der runde Ball? Ist der Purpose nicht bereits im Konzept von Führung eingebettet, wie beim Ball, der per Definition rund ist?

Die Wörterbuchübersetzung „Zweck“ deckt sicherlich nicht die Bedeutung von Purpose ab. Der Begriff „Purpose“ bezieht sich vielmehr auf einen „Auftrag“ oder eine „Berufung“ aus einem inneren Antrieb, der eng mit der eigenen Identität und dem eigenen Wesen verbunden ist.

Von dem was Führung für uns bedeutet haben wir im Allgemeinen ein klares Bild. „Moderne“ Führungskräfte stimulieren und inspirieren aus einer inneren Überzeugung heraus. Mehr als 30 Jahre „Forschung“ unter meinen Kunden bringen oft ähnliche Namen hervor, wie Dr. Martin Luther King, Nelson Mandela, Mahatma Gandhi und, in jüngster Zeit, Desmond Tutu. Menschen mit einem klaren Auftrag.

Die Tatsache, dass die Eloquenz des Begriffs „Führung“ ohne das Adjektiv „purpose“ erodiert ist, hängt zweifellos mit der Spannung zusammen, in der sich die Führungskräfte moderner Organisationen befinden. In vielen Fällen ist die Existenzberechtigung (oder der Purpose) der Organisation dem Überlebensinstinkt und dem Gewinnstreben gewichen und von Führungskräften wird erwartet diese Ziele weiterzuverfolgen. 

Es erfordert den Mut einer Führungskraft, in diesem Zusammenhang aus deren persönlicher Berufung heraus zu wirken. Die Wahrscheinlichkeit ist groß, dass der persönliche Auftrag mit dem Überlebenswillen der Organisation kollidiert. Denn auf den eigenen Auftrag zu hören, bedeutet ungemütliche Fragen zu stellen und das anzuschneiden, was höchst nötig ist.

„The Good Ancestor, How to Think Long Term in a Short-Term World“ von Roman Krznaric (2020) geht nicht nur eindringlich auf diese Fragen ein, sondern macht auch deutlich was passieren muss.

Krznaric sagt, dass wir – die reichen Länder – die Zukunft kolonisiert haben, indem wir sie wie einen fernen Außenposten behandeln, an dem wir unsere ökologischen und technologischen Risiken abladen können. Künftige Generationen sind von Natur aus machtlos, sie haben kein Mitspracherecht bei dem, was sie von uns erben. Unser Erbe ist ihr Ausgangspunkt, so wie wir auf dem Erbe unserer Vorfahren aufbauen mussten, dem konstruktiven, wie den landwirtschaftlichen und medizinischen Entdeckungen, wie auch dem zerstörerischen, wie der Aggression und Verschleppung. Kurz gesagt, Krznaric rät uns, über die Folgen unseres Handelns für künftige Generationen nachzudenken. Shareholder-Value und kurzfristiges Denken müssen abgeschafft und durch ein Denken über sieben Generationen hinweg ersetzt werden.

Das ist nun wirklich ein Auftrag!

Führung braucht kein Adjektiv, sondern verlangt Verantwortung. Wahre Führungskräfte übernehmen die Verantwortung für die zukünftigen Auswirkungen ihres eigenen Handelns, des Handelns ihres Teams und/oder ihrer Organisation!

Diese wiederentdeckte Führung erfordert daher den Mut, Dinge anders zu machen. Anstatt sich Ziele zu setzen durch von der Gegenwart in die Zukunft zu planen, sollte man rückwärts planen, von der Zukunft in die Gegenwart…

Es mag sich zunächst seltsam anhören, aber die Planung aus der Zukunft heraus ist uns nicht fremd. Wir machen das mehrmals pro Woche. Vor einer Besprechung um 8 Uhr am nächsten Morgen stellen wir beispielsweise den Wecker, und berechnen rückwärts wann wir aufstehen müssen. Mit den Ausgangspunkt der Ankunftszeit planen wir rückwärts: die Reisezeit, die Zeit für die brauchen um fertig zu sein das Haus zu verlassen (duschen, anziehen, frühstücken, usw.)…

Lass uns also Führung neu bewerten, indem wir wirkungsvolle Fragen stellen, Fragen wie: „Wie möchte ich (oder wir, als Team oder als Unternehmen) von zukünftigen Generationen in erinnert werden?“ „Wie sollen sie unser Erbe beurteilen?“ „Nach welchen Werten wollen wir handeln?

Möchten Sie das weiter durchdenken? Bitte kontaktieren Sie uns über info@poweredbymeaning.eu

Picture: Kristopher Roller 

Teams sind die Antwort auf die komplexen Fragen unserer Zeit.

Doch auch die Teamarbeit an sich ist schon komplex …

In einer von Konkurrenz geprägten Welt gibt es Wettbewerb zwischen und innerhalb von Teams. 

„Ist ja nicht verkehrt“, könnte man denken. Schließlich ist der Wettbewerb eine wesentliche Triebfeder des Erfolgs!

Stimmt! Solange der gemeinsame Fokus auf der Teamleistung bleibt!

Allerdings artet der Wettbewerb oft in einen internen Ellenbogen Streit aus, in dem die Mitglieder sich gegenseitig ausmanövrieren, und mehr auf den eigenen, als auf den Erfolg des Teams ausgerichtet sind. Das Wir-Bewusstsein der gegenseitigen Ergänzung sowie die gegenseitige Aufmerksamkeit und Achtung gehen verloren.

Hier ist die Perspektive gemeinsamer Werte und Ziele verschwunden und die Aufmerksamkeit und Energie haben sich von einem externen zu einem internen Fokus verlagert. Der Fokus auf gemeinsame Ergebnisse ist verloren gegangen und der Wettbewerb ist kontraproduktiv geworden!

Wie anders würde ein Team funktionieren, wenn die interne Dynamik den Prinzipien des Improvisationstheaters folgen würde: 

– Wähle eine Position neben, anstatt gegenüber dem Anderen. Sage ‚Ja, und…‘ (anstelle von ‚Nein, aber…‘)

– Wir lösen das Problem gemeinsam!

– Wir lassen uns gegenseitig strahlen!

– Fehler zu machen ist Teil der Sache. Wir sind gemeinsam für sie verantwortlich. 

Voraussetzung dafür ist, dass die Mitglieder die gleiche Einstellung zum Team haben, dass sie die Daseinsberechtigung des Teams, das Warum und Wozu der Existenz, teilen und leben. Mit anderen Worten, wenn die Mitglieder an ihre gemeinsame Identität und Bedeutung glauben. 

Wenn das Team auf der Grundlage dieser verbindenden Werte arbeitet, kommen individuelle Kompetenzen und Perspektiven zum Tragen, und die ergebnisorientierte Ausrichtung wirkt als Wachstumsbeschleuniger, sowohl für die einzelnen Mitglieder als auch für das Team als Ganzes.

Kontaktieren Sie uns, wenn Sie das Potential Ihres Teams besser nutzen wollen.